تاب‌آوری در اقتصاد ایران، یعنی تبدیل هر تهدید به اکوسیستمی جدید

در دنیای پرنوسان امروز، تاب‌آوری دیگر یک مزیت رقابتی نیست، بلکه شرط بقاست. بحران اخیر که فضای کسب‌وکار کشور را تحت تاثیر قرار داد، آزمونی بزرگ برای همه ما بود. در این میان، گفتگوی خواندنی آقای میثم سلیمان‌جاه، مدیرعامل پی‌بار، که برای اولین بار در شماره اخیر مجله معتبر 'نقل و حمل' منتشر شد، نه‌تنها با استقبال گسترده‌ای روبرو شد، بلکه سوالات مهمی را در زمینه مدیریت بحران و رهبری در شرایط عدم قطعیت مطرح کرد.

از آنجایی که این گفتگو بازتابی دقیق از فلسفه و فرهنگ کاری ما در پی‌بار است، تصمیم گرفتیم تا این تحلیل استراتژیک را با شما، خانواده بزرگ پی‌بار و خوانندگان عزیز مجله، به اشتراک بگذاریم. آنچه در ادامه می‌خوانید، تنها روایتی از چالش‌های یک ماه گذشته نیست، بلکه نقشه‌راهی برای تبدیل هر تهدید به یک اکوسیستم جدید است.

آقای سلیمان‌جاه، آیا پی‌بار در جنگ ۱۲ روزه به فعالیت خود ادامه داد؟ در آن زمان، چه چالش‌هایی داشتید؟

بله، پی‌بار در آن دوران به طور کامل فعال بود. بحران، هم آزمایش‌ ماست، هم مدرسه‌ی ما؛ اگر درست ببینیم.

چالش‌های اصلی ما در آن زمان به دو محور اختلالات زیرساختی و اضطراب روانی تیم‌ها تقسیم می‌شد. قطعی اینترنت و ناپایداری سرویس‌های رگولاتوری، به ویژه برای سرویس‌‌های انتقال داده‌های صحت‌سنجی شده مبتنی بر فضای ابری از جمله اختلالات زیرساختی بودند. ترس از عدم دسترسی به داده‌ها یا اختلال در خدمات و عملیات روزانه به مشتریان نیز باعث اضطراب روانی تیم‌ها می‌شد.

جنگ بحران بیشتری را برای کسب‌وکار شما ایجاد کرد یا مشکلات ناشی از اختلالات اینترنت؟

جنگ به دلیل عدم اطمینان سیاسی، تصمیم‌گیری بلندمدت را مختل کرد اما اختلالات اینترنت، عملیات روزانه را هدف گرفت. به جرئت می‌گویم اختلال اینترنت تأثیر مستقیم‌تری بر کسب‌وکارهای دیجیتال داشت. انتقال موقت بخشی از سرورها به زیرساخت‌های داخلی با همکاری ارائه‌دهندگان ایرانی و استفاده از پیام‌رسان‌های جایگزین برای ارتباط با تیم و مشتریان، راهکار لحظه‌ای ما در آن شرایط بود.

راهکار شما برای رهایی از بحران پیش‌آمده چیست؟

ما در پی‌بار از چهارچوب VUCA برای مدیریت بحران استفاده می‌کنیم. Volatility (نوسان)، Uncertainty (عدم قطعیت)، Complexity (پیچیدگی) و Ambiguity (ابهام). براساس این چهارچوب، مدل‌های درآمدی با افزودن سرویس‌های جدید متنوع‌سازی می‌شوند. برای بدترین حالت‌هامثلاً قطع اینترنت سناریوسازی می کنیم و با همکاری با بازیگران اصلی اکوسیستم فین‌تک و لجستیک مثل بانک‌ها برای کاهش وابستگی به یک نقطه شکست قدم بر می‌داریم. همچنین با همکاری استارت‌آپ‌ها، بانک‌ها و شرکت‌های بیمه، برای خلق اکوسیستم مقاوم و اشتراک منابع تلاش می‌کنیم. آموزش تیم‌ها برای تصمیم‌گیری مستقل در شرایط مبهم و طراحی راهکارهای دیگر ما هستند. میکروتیم‌های پایدار، تیم‌هایی کوچک‌ با اختیار بیشتر هستند که از ترکیب انگیزش درونی و ابزارهای ارزیابی عملکرد بهره می‌برند.

پی‌بار در این مدت چه اقداماتی را برای بهبود حال کارمندانش انجام داده است تا از بحران‌ها سریع‌تر بگذرند؟

انعطاف در کار، ارائه بسته‌های حمایتی و ایجاد شفافیت در ارتباطات، بخشی از اقدامات پی‌بار است. ما امکان کار هیبرید را برای تیم‌ها فراهم کردیم و به آن‌ها اجازه دادیم تا محل کار را خودشان انتخاب کنند. ساختار تیمی را برای پاسخگویی سریع بازطراحی کردیم تا تیم‌هایی منعطف با تصمیم‌گیری غیرمتمرکز و دغدغه‌مند در شرایط دورکاری داشته باشیم.

با ارائه بسته‌های حمایتی مانند کمک هزینه اینترنت پرسرعت و ابزارهای ارگونومیک برای دورکاری، سعی کردیم انگیزه همکارانمان را قوی‌ کنیم. جلسات هفتگی مدیرعامل با اعضای هیئت‌مدیره و تیم مدیران ارشد شرکت برای گفت‌وگوی مستقیم درباره نگرانی‌ها و بررسی سناریوهای پیش‌رو نیز بخشی از اقدامات ما برای شفافیت در ارتباطات بوده است.

برای حفظ مشتریان و رضایت آن‌ها چه کارهایی را انجام داده‌اید؟

استراتژی ما در پی‌بار برای حفظ مشتریان در بحران، پشتیبانی ۲۴/۷، تسهیل مالی و شفافیت است. ما با برنامه‌ریزی و طراحی کمپین‌های ارتباط‌گیری اختصاصی برای بحران، به‌صورت ۲۴ ساعته و در هفت روز هفته پاسخگوی مشتریانمان هستیم. در فرآیندهای مالی منعطف هستیم و طبق شرایط مشتری و مبتنی بر پلتفرم متناسب، مسائل مربوط به تسهیلات مالی را پیش می‌بریم و تمام تلاشمان این است که با اطلاع‌رسانی روزانه درباره وضعیت سرویس‌ها از طریق ایمیل و پلتفرم، نهایت شفافیت را داشته باشیم.

نظر شما درباره اینترنت طبقاتی چیست و فکر می‌کنید چه تاثیری بر کسب‌وکارها می‌گذارد؟

اینترنت طبقاتی تهدیدی برای اقتصاد دیجیتال است. این طرح چالش‌های فراوانی دارد. افزایش هزینه‌های عملیاتی به دلیل نیاز به اشتراک‌های پرسرعت، تبعیض در دسترسی به بازار و آسیب به کسب‌وکارهای کوچک و اختلال در زنجیره ارزش مثل کندی ارتباط با تامین‌کنندگان خارجی، تنها بخشی از مشکلات اینترنت طبقاتی است..
ما از فناوری‌های با ‌وابستگی کمتر به پهنای باند (مثل پردازش لبه‌ای یا Edge Computing) استفاده می‌کنیم و به مشتریان پیشنهاد می‌دهیم زیرساخت‌های حیاتی خود را به داخل کشور منتقل کنند.

شما چه پیشنهادی برای خرده‌فروشان و کسب‌وکارهای آنلاین برای دوام در بحران دارید؟

تحول دیجیتال اجباری، نقدینگی هوشمند، اتحاد استراتژیک و داده‌محوری را به فعالان اقتصاد دیجیتال پیشنهاد می‌کنم. در این شرایط بحرانی، حتی اگر یک خرده‌فروش سنتی هستید، برنامه‌هایی را برای توسعه کسب‌وکار دیجیتال راه‌اندازی کنید. حداقل ۳ ماه هزینه‌های جاری را نقد نگه دارید. برای اشتراک انبار و لجستیک یا هر همکاری مشابهی با سایر فروشگاه‌های آنلاین متحد شوید و از ابزارهای داده‌محور تحلیل رفتار مشتری برای پیش‌بینی تقاضا استفاده کنید.

به‌عنوان سوال آخر، ارزیابی شما از شرایط کنونی چیست و آینده فروشگاه‌های آنلاین را چگونه پیش‌بینی می‌کنید؟

برای بخش اول سوالتان که ارزیابی شرایط کنونی است،‌ می‌توانم به این نکته اشاره کنم که فضای کسب‌وکاری ایران در حالت بقا (Survival Mode) قرار دارد ولی این مسئله به معنای نداشتن ایده یا اقدامی بیهوده نیست. معتقدم با وجود آن‌که فضای کسب‌وکارهای کشور در حالت بقا قرار دارد، همچنان می‌توان فرصت‌های بزرگی را در بخش‌هایی مثل فین‌تک، سلامت دیجیتال و آموزش آنلاین پیدا کرد.

درخصوص پیش‌بینی نیز به‌نظرم در آینده نزدیک ادغام‌ها افزایش می‌یابد. استارت‌آپ‌های ضعیف‌تر جذب بازیگران بزرگ‌تر می‌شوند. فناوری‌های بومی شدت می‌گیرند؛ مثلاً پرداخت‌های الکترونیک داخلی جایگزین سیستم‌های بین‌المللی می‌شوند و مدل‌های ترکیبی مانند «آنلاین + فروشگاه فیزیکی اشتراکی» افزایش می‌یابد. معتقدم که در اقتصاد ایران، تاب‌آوری یعنی تبدیل هر تهدید به اکوسیستم جدید و پی‌بار ثابت کرده که می‌توان حتی در آتش‌بس، نه تنها زنده ماند، بلکه الگویی برای رشد ساخت.